撰文者：Learn4Strong國際管理顧問有限公司 執行長 黃國翔
我過去幫主管們上管理課程的時候，會讓大家討論一個題目，內容是這樣的：「今年公司業績不錯、也發了比以往更高的年終獎金，所以大家都很開心可以過一個好年了，沒想到後來公司…」常常話還沒說完，在場的主管們就開始竊竊私語，有人問說：「該不會要裁員吧？」也有人說：「難道是公司要關門了？」還有一位主管說：「怎麼了？錢多發了是吧？要我們去負責討回來、還有負責安撫員工對吧？」這番言論，引起了一陣笑意，似乎大家對於在擔任主管這個職位，都有夾心餅乾的領悟且感同身受。
我再接著說：不是的！而是…沒想到後來公司經過計算後，發現竟然還有盈餘！所以要再將這筆錢，撥給每個單位的部門主管，也就是在場的各位，讓各位主管自行決定，要怎麼發這筆錢給部門的員工。語畢，就有主管提出質疑：那有可能有這麼好的事情！不要少給已經是萬幸了，還多發咧！引來一陣竊笑，又有另一個主管提出：可是就是有公司發了60個月的年終啊！這要怎麼說？雖然各自有想法與意見，不過大家還是聚焦開始討論「這筆錢要怎麼發？」這個題目。一段時間後，也開始有各種不同的方案出來了！
- A主管提議說：那就發給業績、考績最好的那幾個人啊！他們貢獻最高，多拿也很合理啊！當場就有主管反駁：可是他們已經拿過年終獎金了，他們的貢獻已經在年終獎金反應出來了，如果又再給多一次，反而就變不公平了！
- B主管提議說：既然是多的錢，那就發給有需要的人啊，看部門裡哪些人需要錢，就給他們，當場有人反問：那你要怎麼選要給誰？每個人都會說自己缺錢，而且你怎麼可能知道誰缺多少錢，這根本無法衡量、只能憑感覺！立意良善、但卻很不客觀。
- C主管提議說：那既然是多出來的錢，就大家聚聚餐或吃下午茶，把它吃掉、人人有份總行了吧！又有人說：這樣太沒招了，有獎金不拿來做激勵用途，實在太可惜了吧！
當然，管理沒有正確答案，只有適不適合，無論採用哪一種方式，都是一種「選擇」並沒有對錯。
後來，在某一次的聚會上，我又把這題拿出來詢問在場聚會的人，大家也是很熱烈地討論，其中有一位退休的前輩，過去是公司的高階主管，他說：我的方式是「暫不分配」，於是大家就轉頭用狐疑的眼光看向他，因為題目是「要主管決定怎麼分配？」，怎麼會出現「暫不分配」這種答案呢？這位前輩就解釋到：我「暫不分配」的原因，就是想先看看其他部門的主管都怎麼分、然後我再來決定要怎麼分，不然要是在我這邊開了一個先例或例外，之後成了全公司的標靶、變成大家圍剿的對象，我才沒那麼傻呢！這番言論引起一陣哄堂大笑，在場的人除了揶揄他是隻老狐狸之外，也不得不佩服他這個「沒有回答的回答」他還是沒有說清楚他到底要怎麼分，但是這個回答，卻蘊含了滿滿的職場經驗與厚黑哲學，這種無為而治、神態自若、四兩撥千金的做法，令人拍案叫絕。從這個案例，我想跟大家分享幾個觀點：
效益1：老馬識途－時間累積而來的經驗～無可取代
不可否認，很多管理的智慧職場的厚黑，沒有一定的經歷是無法累積的，就像這個案例的方案，「暫不分配」竟然是大家最喜歡的答案，明明什麼都沒做、只是放著不管，根本就不能算是有解決方案，但你說他完全都沒有處理問題嗎？卻也不完全是，因為他「避免」了許多問題、而且「暫不分配」的決定，讓他現階段也先省下不少心力，等到這件事情時機成熟的時候，再提出「那就跟其他隔壁部門一樣就好」，四兩撥千金就解決了、游刃有餘。
效益2：長尾效應－穩定帶來長期的績效產出～穩健踏實
這時候就會有人問，可是前面提到的是「知識型」的工作，所以當然可以有這樣的高槓桿效益，但如果是「勞力型」的工作呢？就很難有這樣的效益了吧？確實，若要單論體力、耐力，在勞力型的工作上對中高齡來說確實是一個挑戰，但是工作績效好壞的關鍵，絕對不是只有體力好就足夠的，能力、態度兩大面向才是最重要的！
我再分享一個觀察，過去產線回歸台灣，所以很多的台灣企業都是有生產線人員的，而產線的員工年紀分布也相當廣。普遍來說，年輕的員工雖有體力，但是卻相對比較容易出現怠工曠職、遲到早退、臨時請假、相處衝突、情感糾紛…等，而且出勤混亂、不假而別的狀況比比皆是，甚至常有員工會直接留下訊息「我就上班到今天，明天開始不會再來了」的狀況，這些對公司來說，管理與處理的成本都是很高的。因為產線的工作，一個蘿蔔一個坑，十人的團隊，少了一個人，產出就會直接降低到90%，勞力與績效產出的關係非常直接。
反觀中高齡的員工，他們的穩定度就好很多，相對比較沒有前述的問題，就算有也相對比較輕微，或許是因為他們對於自己為什麼要來工作的目的非常清楚、也有相當的敬業精神，再加上有一定的社會歷練，反而造就他們的穩定度。對於生產線而言，整體出勤穩定的重要性，是遠遠大於個人體能的，因為每個人的工作其實都差不多，個人體能好壞對於產出只有些許的影響、但是出勤穩定性高低卻是直接的影響著整條生產線的績效產出。簡單來說，相較於有體力的員工、公司更看重的是高穩定度的員工，而大部分中高齡的員工，相對是比較有穩定度的。這也是在許多「勞力型」的職缺中，企業都會很願意聘用一定比例的中高齡員工
2023年的遠見雜誌網站也提到：超商及速食業龍頭7-11及麥當勞針對近年勞力市場變化，也規劃多元人力的方案；其中，中高齡就是主要的招募對象。以麥當勞來說，現有約2萬2,000名員工中，有3,883人，占比17％是45歲以上中高齡。為了讓中高齡能快速上手工作，7-11設計了「樂齡學習計劃表」，麥當勞也有「肩並肩」陪伴教學、口頭引導、觀摩教材及充電時間規劃，同時兼顧中高齡的體力。雖然中高齡有體耐力及職場的挑戰，但是仍可以透過經驗傳承來激發自我工作熱情，而且中高齡的穩定度及出勤率高。
效益3：正面形象－全球ESG的加分題～友善職場
良好的企業形象，有助於企業實踐社會責任，近年來ESG的相關議題不斷被各大企業所重視，企業重視不同年齡層員工的價值和貢獻，將有助於建立積極的企業形象，且透過吸引不同年齡層的員工，企業可以獲得更多元化的思維和觀點、提高創新能力，也有助於企業形象的加分。
效益4：愛才留才－用舊愛留住新歡～共創雙贏
過去我在企業服務的時候，公司推出了一個政策，就是邀請「已退休員工」來公司當「新進儲備幹部」的「教練」，每個退休員工負責2~3位新進儲備幹部，雙方每週要進行一次會議，新人可以向「教練」請教任何事情。後來發現效益比我們預期的更好，我們分析有幾個因素，第一：人力運用更有效，在過去主管會指派自己部門內的資深人員照顧新人，但是常會碰到資深人員自已也忙得不可開交，跟本無法有足夠的時間手把手的帶新人，甚至會有「留一手」或是「不小心講錯」的狀況。但是「教練」則完全沒有這樣的問題；第二：新人的存活率明顯的提高了，因為有教練手把手的帶領，不會因為挫折或是沒人可以幫忙，最後陣亡。而且「教練」在公司裡仍有相當的人脈跟影響力，對於新人膠著已久的問題，教練可能一通電話、三兩下就解決了；第三：新人戰力變強了，因為教練，讓新人的格局提高、視野變廣，除了快速融入公司文化之外，也能借力用力，在工作上有更好的績效產出；而且有趣的是，連「教練」本人看到自己帶的「徒弟」不斷進步，也覺得很有成就感，更願意傾囊相授，形成了一個正向循環，而且後來很多師徒們的關係，比我們想像的更好！
效益5：政府扶持－提高企業的勞動力～增效降本
近幾年為提升企業的勞動力，政府也推出許多補助計畫：「繼續僱用高齡者補助計畫」、「中高齡者退休後再就業準備訓練補助實施計畫」、「中高齡者退休後再就業準備協助措施補助計畫」、「僱用退休中高齡者及高齡者傳承專業技術及經驗補助計畫」…等，補助的範圍、項目跟金額依照條件的不同給予，例如：雇主辦理勞工退休後再就業之「職涯發展」、「就業諮詢」及「創業諮詢」，每一雇主每年度與「中高齡者退休後再就業準備訓練補助實施計畫」合計最高補助新臺幣50萬元，對於企業來說，確實有相當的助益！
結語：
綜觀上述，設計多元化的人力、將對的人放在對的位置上，就能發揮1+1>2的綜效，除了幫助企業績效展現、讓員工有良好的職涯發展，還能夠激發創新創、建立友善職場文化，更使企業能穩健成長、永續經營！